目前，纺织行业正处于深层次调整之中，棉花价格波动、刚性成本上升以及环境资源制约使企业运行压力加大，同时，行业两极分化、终端为王的趋势以及金融、虚拟平台对整个产业的挤压，都在蚕食企业微薄的利润空间。面对严峻形势，纺织服装产业到底应该怎么办？我认为，如今的行业背景已不适合中小企业一味扩大生产规模，要在做好产品上下功夫，将纺织品当成工艺品去做。

　　改革开放三十多年，企业家所要深层次思考的问题不再是将搞好企业作为目的，而是将“搞好企业的目的是什么”来作为目的。生产的目的是什么？生产的目的不是为了静静地享受增长的财富所带来的满足感，而是应该为提高生活品质去生产让人们快乐的产品来作为追求，这样一来企业势必会调整甚至是调低期望值。尤其是对中小企业而言，如果现在还尚未搞大，或者说难以搞大，我劝你还是不要搞大了。

　　每个企业之所以存在，都有它的理由；之所以发展及拥有机会，也有它的理由。内在能量的释放能不能持续，关键要看它的内部管理系统，尤其是人才系统能不能可持续。有些企业可能现在很小，但是拥有巨大的能量，有整合的能力，可以迅速扩张，当然可以继续做大。但有些企业是无论如何也扩大不了的，那就眼睛向内，将纺织品当成工艺品去做。只要有做工艺品的心思，没有一个纺织品是做不好的，没有一个纺织品是卖不出好价格的。在产业链中，做主角去整合平衡是一种定位；做好配角，成为整个系统的有机组成部分，也是一种定位；哪怕做个螺丝钉，也可以做到非你不可，所以做好配角也是一种定位。

　　我跑同行企业比较多，在这个背景下，还有很多同行在大规模地进行机器换人，我是持保留意见的。因为这要看企业的状况，如果这家企业以规模制造、高效制造来作为自己的核心竞争力，那可以这样去做。我很反对这种大规模、高强度投资的，或者以机器来替代人的管理，这种都不符合做工艺品的思维。一般来讲工艺品都是用旧机器来做，越旧越好，因为越旧，人家越难模仿，越难以做到。如果能用先进生产力来解决，这种产品是最容易被模仿的，技术也是最容易被别人所攻破的。对大多数的中小企业而言，千万不要在硬件上投入很多钱，而是一定要在软件上发力，加强对人才的投入、环境的营造，加强氛围的建立，让创新的源动力去支撑企业的营销。

　　市场是可以不断细分的。20年前我创办华孚时，色纺纱还只是一个产品，当时最强盛的是日本和韩国，也没有一家完全生产色纺纱的企业，大多数是10万锭以内规模，有3万锭做色纺，还有6、7万锭做坯纱，或者再加一点筒子染纱。这在当时是前沿型的发展模式，在发达国家比较多。在此我用华孚作为案例，只想说明其实纱线行业是可以细分的，维度很多，比如以材料区分，还可以按工艺、技术等区分，可以有N个维度，做成几十万个产品体系，这几十万个体系也都是可以进行细分和再细分的，将企业毕生的功力和实力聚焦到这个点上去，企业一定会发光发热。所以，我认为现在的出路是缩小规模，而不是扩大。只有这样才能走出一条相对自由的路，也能达到让企业可持续发展的兼顾性状态。

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